中建股份有限公司上市后，社会目光投向了这个老牌国有企业。股东们无时无刻不在关注着“中国建筑”的一举一动，大家关心的各种问题归根结底一句话“能否给股东带来最大收益”——这大概也是所有上市公司所面临的共同问题。因此，企业必须用科学的管理方式保证自己的可持续发展，让股东放心并且能够得到收益。换句话说，只要看到了企业发展的可持续性，股东的一些担心便会降到最少，只有股东对企业放心了、满意了，企业的目标才算达到了，也才算价值管理达到最终成功。

韩非子曾说“时移而治不易则乱”。如今的市场瞬息万变，行业发展的机遇、地域发展的机遇、中国建筑上市的机遇……对于中建企业来说，时时刻刻都充满了一个“变”字。环境变了，我们就要跟着改变，不变则会惨遭到淘汰，这是可以用“物竞天择，适者生存”的道理讲通的。企业要适应瞬息万变的外部环境，就要认清自己的价值定位、不断完善管理模式，在改革中创新、在发展中突破，巧妙地将阻力变成动力。值得庆幸的是，中建股份公司下属的许多单位在改革探索中都已形成了颇具特色的价值管理模式，并以此为保障取得了长足发展。从股份公司到各个工程局，乃至各号码公司，我们的企业都能瞅准市场、与时俱进，一切工作都朝着企业价值最大化方向努力，使一些有着五、六十年历史的老企业一步步向国际化大公司目标前行、向上市企业标准靠拢。在这个过程中，许多新公司通过整合重组诞生了，这是“中国建筑”国际化进程和追求可持续发展的必然结果。

中建六局建设发展公司就是中建六局原二、四公司进行整合的产物。其在保留原二、四公司良好管理模式的基础上，又提出将2010年定位为“企业管理全面升级年”，用管理全面升级带动发展质量的全面上水平——这是建设发展公司向强势企业目标发展的标志之一，也是企业价值管理体系逐步完善、步入正轨的开始。该公司以“打造六局高端房建业务的旗舰企业、冲入中建总公司十强号码公司之列、建立滨海新区王者之师”为使命，在整合中谋发展，在改革中求奋进，在组织建设、制度建设、标准化建设、文化建设等方面精心策划、重新定位，以大视野审视自身发展之路，以谋求长远发展。不能不说，两个强势号码公司的整合重组、资源共享，对于早就瞄准了滨海新区这块黄金宝地的中建六局来说，无疑又添加了一个竞争筹码，使其成为2009年度中建系统机构整合、结构调整的一大亮点。正是因为有了中建六局建设发展公司这样在改革中的诞生的新生命的不断出现，几十年来，“中国建筑”才得以及时补充新鲜血液，在阴晴不定的市场风云中汲取精华，赢得可持续发展。

对于中建股份公司这样一个上市企业来说，赢得了可持续发展即为股东赢得了财富；对于股东来说，企业价值最大化就是自己财富的最大化。每天会有无数的股东在关注着“中国建筑”的每一个工地、每一个决策、每一个动向，从中建的工地经过时，他们或许会停下脚步看看项目的CI形象，关心一下工程的安全、质量等情况，言谈话语间，或许还会进行些许评价……因此，我们的工地是否在良性发展，股东心中都有一本帐。而在总部机关运筹帷幄、策划企业未来的各级管理者，怎能不自感压力之重？股东的严格要求，企业的可持续发展，无不向价值管理要答案。股东要利益最大化，企业也要利益最大化，而一个建筑企业，要想维护股东权益、创造财富并获得可持续发展，归根结底，项目才是最直接、最基本的着眼点。我们要一切从项目出发、为赢利做准备，杜绝挂靠、规范联营、全力抓好成本管理并采取“三集中”、签订风险抵押责任承包制等措施，保证项目的正常运营，获得最大收益。项目有了收益，利润有了保障，股东权益便有了着落，企业的价值管理也就可以完成“维护股东权益”的使命了。

用价值管理来经营企业，它的生命就不会因为某一个项目的失败或是某一个时期的低谷而终结，也不会被金融危机等经济环境所影响，价值管理犹如企业的机体免疫力，它使企业拥有可持续发展的动力，巧妙躲避市场经济的狂风巨浪，获得最终的成功。