一、问题提出背景

2019年7月，华南公司发布《关于对公司总部部门名称及职责进行调整的通知》，对公司总部15个部门的职责进行调整，明确各部门职责分工，厘清职责边界，以适应公司内外部环境变化和实际需求。2019年9月，公司印发《业务流程（2019版第1次修订）》，进一步优化流程设计，推动各项制度的执行落地。2020年4月，公司发布《关于进一步优化公司授权流程体系的通知》，优化制度流程和授权体系，深化三级管理责权利划分。

然而，企业发展面临新问题，产生新需求，各部门的职能也在现有的职能基础上不断增拓，部门间存在职能交叉地带成为普遍现象，协同合作成为必然。协同过程中，一些部门主观上产生被动情绪，前进一步可以，后退一步也有理由。由于没有明确责任部门，没有部门主动牵头处理，导致部分事件处理进入“无人区”，推诿扯皮、踢皮球的现象在公司内部并不鲜见，这不仅影响总部职能的发挥，也导致了日常工作的低效无效。

二、对策建议

（一）加强组织领导

建立以公司领导为主要组成人员的职能交叉问题处理领导小组和工作小组，一是因为公司存在的一些职能交叉问题为历史遗留问题，确定职责归属需有多方面的权衡考量，需要公司领导进行最终决策；二是对于一些新发现、新产生的职能交叉事项，需要下大力气及时进行整改；三是组织领导有利于提高事情处理的前瞻性、全面性和执行力。

（二）建立职能交叉清单，厘清部门间的职责边界

1.织网——梳理现行总部部门职责

梳理目前总部各部门职责不难发现，制度规定内容与实际运行并不完全一致，甚至一些职责细项经过一年的运行仍然没有明确的部门认领与执行。建议以职能相近、分管领导相同为第一原则，职责交叉事项较多为第二原则，组织有关领导与总部部门逐条梳理现行职责，当场确认、当场认领、当场细化。

2.撒网——倒推式梳理，海量征集

对总部各部门交叉事项进行自下而上的意见收集，海量征集总部各部门、区域公司、项目部在实际工作过程中发现的现行部门职责交叉、模糊事项，分条列项，排查梳理；汇总整理形成各部门职能交叉事项清单；分类划分，对责任归属部门进行确定，并纳入制度管理体系。

3.收网——完善管理体系

对于梳理形成的交叉事项清单，一是需要明确责任，协调配合必须列出牵头部门；二是创新展现方式，对于一条涉及多个部门的事项，以流程图的形式，分类别、分阶段进行边界的划分，使之清晰明了；三是建立问责追究机制，建立责任清单，为有效落实，必须加强对事项处理的反馈机制和监督问责机制；四是实行定期评估，动态调整，以满足不断变化的内外部环境需要。对于第三条和第四条，可以由分管领导牵头，定部门定岗定人，对日常出现的推诿扯皮事项进行收集和反馈监督，发现一项解决一项，逐步完善各部门职责。

（三）加强责任意识，建立激励约束机制

4.晒网——建立外部约束机制

无论是从人性论还是经济人假设的角度来分析，一些人不会接受超过自己既定职责以外的工作任务，并通过推诿，来规避由于承担一定事务给自己及本部门带来的责任风险。除了通过学习教育来提高员工的责任担当意识，严控源头，选拔品德兼优的人担任重要岗位外，建议建立外部约束机制，强化各部门（人员）的责任意识，积极担责。

总部服务职能要求各部门（人员）与其他部门协同联动，为项目解决急难愁盼实际问题，目前公司组织绩效考核将“协作评价”作为考核项列入考核指标，建议将部门考核与组织评价有效结合起来，要将职能交叉事项处理情况作为重要考量指标，考核主体包括业务相关部门、区域公司及项目部相关部门评价。可以在年底进行一次总部“去机关化”相关匿名调查，对各部门流程处理效率、部门协作事项完成情况等设计问卷，晾晒调查结果，有通报有检讨有说明，并应用于部门协作评价考核，占到一定的考核权重。

（四）提升员工业务水平，增强员工创效能力

彼得原理和帕金森定律揭示了在企业中，员工能力不足在一定程度上影响着企业运营和发展。现实中一些因部门职责边界不清晰而推诿扯皮情况的发生，不单纯是因为责任意识的缺失和牵头部门的缺位，部分原因是员工个人业务能力的不足，一些事情执行不了、解决不了，干脆不去承担，还有部分原因是临时调动导致总部各业务线断层现象严重，一些新上岗同事未能熟悉新业务环境，交接时间太短等。因此多途径提升总部员工业务水平尤为必要，具体措施不再赘述。

卢瑟·古利克提出部门划分理论，他认为，职能归类既是组织的基础，也是组织的原因，这保证协调成为必然。因此，科学的管理，需要建立权责明晰的各部门职责，定权定责，并建立完善的流程体系，使各部门有序高效地进行协调配合。职责交叉问题不会根本解决，随着环境的不断变化，也会出现新的问题新的情形，只有多途径、动态地去解决因职责交叉导致的推诿扯皮情况的发生，勇于自我革命、自我完善，才能健全各部门的协调合作机制，打破各部门的信息壁垒，提高总部管理能力，助力企业高质量发展。（华南公司 王卫平）