党的十八大以来，中建六局深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，坚定不移贯彻新发展理念，始终心怀“国之大者”，主动担当作为，持续深入践行国家重大战略和中国建筑重大决策部署，以集团“一创五强”战略目标为引领，立足国内，放眼海外，奋力开启了稳中求进、改革创新的壮阔征程。
为迎接党的二十大胜利召开，中建六局官方微信即日起开设“建证美好时代·我们这十年”专栏，聚焦局属各单位、各业务线高质量发展的显著特色，全景展现党的十八大以来中建六局取得的发展成绩，激励全体员工不忘初心、牢记使命，在中建六局、中建丝路推进战略性协同联动发展的新征程上，踔厉奋发、笃行不怠，奋力谱写高质量发展新篇章。
本期“建证美好时代·我们这十年”专栏带来《全面深化改革 激发高质量发展新活力》。
持续完善公司治理机制
近年来，工程局持续推动管理体制和公司治理合规高效，逐渐形成党组织、董事会、经理层权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，构建起以公司章程为基础的基本制度体系。
在完善公司治理中坚持加强党的领导。在集团统一规范的“四规则五清单”治理制度体系下，推动党组织前置研究清单与董事会、经理层决策清单闭合交圈、无缝衔接；工程局党委坚持“一企一策”，全面指导二级子企业结合实际差异化构建决策主体，推动逐一前置审核二级子企业的党组织规则、“三重一大”管理办法、董事会相关制度、经理层议事规则，提出针对性修订建议，各层级决策主体清晰、制度完备。
充分发挥董事会的经营决策主体作用。推动董事会应建尽建、配齐建强，按照集团要求完成外部董事占多数的董事会改革，编制工程局外部董事履职管理及履职保障工作规则，规范工程局外部董事履职及履职保障工作，为外部董事提升履职水平、充分发挥作用提供有力支撑。“应建”子企业董事会100%实现外部董事占多数，按照因事择人、人岗相适原则，以“4人编组”的“小组制”向两家二级子企业委派外部董事，编制二级子企业外部董事履职管理及履职保障工作指引，为二级子企业外部董事充分履职提供指导和保障，有力推动外部董事有效发挥功能作用。
有力保障经理层的依法行权履职尽责。建立健全工程局董事会授权管理办法，落实经理层向董事会报告机制，定期报告对董事会授权的行权情况，形成工作闭环。各级单位不断健全经理层抓落实工作机制，通过赋予经理层更充分的自主权，推动经理层承担更大责任、做出更大贡献。
持续夯实企业制度管理
优化以章程为基础的内部制度体系。建立“议事规则、管理规定、管理办法、细则、指引”5个层级的制度体系，以及计划管理、意见征集、两会审议、分层决策、执行监督的制度管理闭环机制。专注激发基层活力，全面梳理各项业务审批权限，本着“应授尽授”原则建立穿透局总部至项目4个层级的授权流程体系。
健全风险合规管理体系。成立风险与合规管理委员会，实施风险管理职能调整，出台风险专项管理制度，筑牢风险防控“三道防线”。建立4级风险分级预警体系，涵盖51个风险类别、103个风险要素，按照“红橙黄蓝”四色发出预警，上线风险管理系统并不断升级优化，实现风险按等级、业务、机构等类别一键统计分析。
持续调整优化结构布局
推进战略性协同联动，积极优化区域布局。坚决贯彻落实集团党组推进中建六局与中建丝路战略性协同联动的重要决策部署，中建六局依托中建丝路的经营区域布局优势，设立北京、西安、华东、华南、西南5个区域分局，以及山东、广西2个营销事业部，形成国内“5+2”区域营销体系，不断激活区域协同发展张力。坚守中央企业职责定位、坚守自身战略定位，以区域和客户“两个深耕”“两个领先”为主轴，将企业资源向经济高地集中，持续推进二级单位法人化、区域化进程，将所属华南公司法人化并迁址深圳，安装、装饰公司向综合公司转型为西北、华东公司并分别迁址西安、上海，基本实现经济高地布局法人公司的战略目标。
重塑三级机构，区域发展基础进一步夯实。全面推行工程局-二级公司-三级机构-项目部四级管控体系建设，出台《三级机构运营管控方案》《三级机构评价管理办法》等系列制度，明确设立标准、治理结构、运营方式以及培育期、成长期、成熟期“三期”发展目标并实施动态监控、定期排名晾晒，将三级机构达标情况与二级单位经营业绩考核挂钩。2022年上半年49家施工板块三级机构上半年合同额同比增长42.03%，营业收入同比增长17.98%，三级机构发展动力、活力持续增强，有力擎起了全局区域深耕、项目履约大旗。
推进组织、营销体系建设，“大海外”支撑逐步形成。搭建海外业务管控三层组织定位，“总部做专”将海外业务部转型为海外事业部，作为海外业务的战略、资源、协同、风控及业务开拓管理中心；“二级公司做实”在所属桥梁、轨道等公司设立实体国际公司、海外事业部，作为区域/细分业务执行中心；“项目做精”发挥基本战斗单元和具体执行单位的职能。推进海外区域化、属地化发展，构建马来群岛、中南半岛、中亚3大区域营销中心和以色列直营中心、中东合作市场，设立哈萨克斯坦、文莱、蒙古、韩国等海外机构，形成了海外事业部—区域中心—国别组(驻外机构)的三级营销网络，海外新签合同额连续三年突破百亿，覆盖文莱、以色列、阿联酋等15个“一带一路”沿线国家。
持续补短板优化产业链条
实施机构调整，产业链条更加完整。以成为中建系统内特色鲜明、产业链完整、没有明显短板的高质量发展工程局为目标，聚焦发展难点、机制堵点、产业断点，将发展、总承包、华南、市政、轨道、铁路公司共6家二级单位整合为3家，将中建技术公司转型为绿建公司，发展绿色科技业务，将监理公司转型为运营公司，发展城市运营业务，将设计院股权调整至工程局组作为二级单位管理，并购大庆信众试验检测公司，先后成立工程技术研究院、大桥设计研究院等机构，设计端、运营端、创新端发展短板得到有效补齐。
推进以混促改，业务领域更加广泛。加速产业结构升级，积极参与天津市国企混改，并购天津振津公司70%股权，组建中建六局水利水电公司，由传统的市政、桥梁、轨道基础设施业务领域向水利水电板块延伸。水利水电公司并购以来新签合同额翻番，营业收入水平持续攀升，获评水利部信用市场评价AAA等级，2021年位列天津水利施工企业信用评价考核第一名。
持续提升机构运行效能
强化目标引领，压实工作责任。全面梳理所属各级各类机构的工商登记、机构运营等情况，将包括分公司、项目公司在内的各类机构纳入低效无效机构监控范畴，倒逼机构运行效能持续提升。制定指导意见，确定各单位“一把手”为第一责任人，发挥考核“指挥棒”作用，纳入各二级单位年度业绩考核。
健全工作体系，构建长效机制。建立预警机制，跟踪各单位经营指标，根据机构运营情况形成四级预警体系，实现低效无效机构动态监控。建立压存控增机制，全面落实集团“法人户数净增长不高于上年度净利润增幅50%”要求。
坚持分类推进，确保治理实效。坚持对症下药，精准施策，召开二级单位“一对一”座谈会，坚持系统化、差异化治理低效无效机构原则，制定发布治理方案，“一企一策”明确治理方式，全面提前完成治理任务，提升机构运行效能。（局党建工作部，局办公室（党委办公室），局企业策划与管理部）
