激励约束是现代经济学和管理学研究的重要课题，在大型建筑企业内部谈激励约束机制，就要在“激励约束机制是什么以及如何实现”这一问题上正本清源，通过其内涵和外延，找到切入点，精准发力，在完善企业激励约束机制的同时，增加溢出效应。

一、激励与约束机制的含义

激励机制是理论化系统化的制度，通过绩效这一有效手段，激励主体与客体产生正向作用关系，如果绩效的手段不当，同样会起到反作用。

有激励就就必然有约束，约束机制主要指企业通过内部规章制度、财务预算、道德引导以及行政命令等一些外部手段对组织及员工行为进行规范的机制，其中规章制度是核心，财务预算、道德引导以及行政命令能够产生预期效果建立在有效的规章制度上。

激励与约束机制有着不同方向的功能，但是两者在企业管理中的作用又是相辅相成的。一方面，激励机制是激发组织及人员积极性的动力之一，绩效在激发与保持员工高亢的工作热情上，充当着“兴奋剂”的角色。另一方面，组织行为不能是随意的，尤其是组织构成人员更要受到规章制度的约束，要对自己的经济行为及结果负责，这就需要约束机制。

但是无论是站在激励的角度谈运营，还是从约束方面讲管理，绩效和制度建设，都会是绕不过去的话题，尤其是处在“提升”之年的建筑央企，激励约束机制更起着“关门人”的作用。很显然，绩效管理和制度建设是两个关键“撬动点”，分别切入激励机制和约束机制。

当下，企业自身拥有几百项的管理制度，涵盖了各条业务线，而且每年都在不断的完善、优化，约束机制的核心内容已经很丰富。但是如何将现代企业管理的制度优势转化成企业管理优势，则是激励约束机制需要思考的一个重要课题。

二、让绩效“量变”引起“质变”，让激励更加优质高效。

从建筑链条来看，自建筑开发设计起，到施工过程与催收清欠，再到后期运维，绩效已经做到全链条覆盖，形成一个整体，但却不完全，或多或少有漏项和叠项。从企业管理的角度来讲，无论是管理的主体、介质与客体，抑或是第三方手段，绩效基本上都有涉及，但奖惩设置并不平衡，存在着奖励覆盖有限和惩戒手段对比不足等现象。面对如此庞大的绩效系统，如何从“量”的优势转化成“质”的优势，显然还有很多工作要做。

一、优化绩效排列组合，做好激励机制的基础工作。企业的主要任务之一便是完成上级单位下达的经营业绩考核指标，完成质量直接反映企业经营能力和管理水平，经营业绩考核自然而然的充当着主线角色。在经营业绩考核覆盖宽度和深度的基础上，梳理出绩效“漏区”和与其他考核的“叠区”。填补“漏区”，优化“叠区”，在全覆盖的能力下，合理利用绩效资源，排列绩效结构与内容；优化组合奖励方式和惩戒手段，平衡运用奖惩机制，完善激励约束机制的基础工作。

二、分尺度开展绩效结果应用，确保激励机制全方位落地。一是保证考核结果形成的客观性，一切用完成情况来说话，降低人为因素带来的管理风险和误区。二是坚持考核结果运用的刚性。坚持“赛马而不相马”，以业绩论英雄，把目标任务完成情况，作为奖多奖少及评价组织优劣及员工工作结果的“必要条件和分水岭”。另一个关键点则是不仅考核结果要应用，考核过程的运用同样不能忽略，考核过程是直接反应组织和人员绩效状态的最佳媒介，过程运用直接矫正了为实现预计结果导致的管理偏移，也印证了监督手段的中间理论。三是享受物质激励的基础上，逐步丰富非物质激励方式。比如参与激励、情感激励、企业文化激励等等。虽然精神激励是无形的，但很多时候其对员工的激励效果、号召力以及凝聚力甚至会超过单纯的物质激励，切实让员工感受到为企业干工作就是为个人干事业。

三、积极开展后评估工作，发挥激励机制的后续价值。作为组织绩效压轴一环，后评估起着“校验场”的作用，绩效后评估在校验考核客体的同时，也解释着考核自身“长短点”，对后续绩效工作、组织优化以及人员配置起着不可估量的作用。其一是评估考核的客体，即组织结构和人员配置，分析组织设计是否顺应企业管理的要义、制度和对应业务流程是否运转高效、测算岗位业务量与人员的匹配程度。其二是评估考核自身，分析考核工具的专业性与建筑企业融合程度，测算考核过程带来的企业效益和自身成本，有条件的逐步建立绩效效益数据模型。无论是管理上，还是运营上，经过长期积淀且旗下拥有成熟的特色施工企业的局级建筑央企，都有条件和能力建立起完善的激励约束机制分析模型，何况现在已成规模。后评估的另一目的就是完善这套模型。

三、将制度优势转化为企业管理优势，让约束更加规范有序

习总书记提出“制度优势是一个国家的最大优势，制度竞争是国家间最根本的竞争。制度稳则国家稳。”制度优势也是企业优势，当下，企业自身拥有几百项的管理制度，而且每年都在不断的完善、优化，制度本身已是优势，只有将制度优势转化成企业管理优势，才能让约束更加规范有序。

一、引入新理念引导制度建设工作。评价一项制度究竟好不好，完善不完善，必须用是否有利于实现企业治理目的来检验，这也是制度建设的标准。在制度已经全覆盖的前提下，提升制度建设水平需要向专业讨标准，坚持将各业务的专业化理念与企业实际相结合，把企业完成任务、实现高质量发展、建设有效制度有机统一起来。将企业战略、创建世界一流央企、高质量发展等理念和标准融入到制度管理，指导各业务线制度建设工作，做到在制度设计上与企业发展意图保持动态一致。

二、是运用新观念压实制度执行效果。“听言不如观事，观事不如观行”。制度管不管用、有没有效，执行是最好的试金石，执行者最有发言权。在现代企业治理环境下，制度的制定者和执行者也不再是单纯的主体和客体的关系，而是相互管理的过程。一定要改掉“制度宣贯—不打折扣执行”的观念，制度宣贯重点不是里面的规范流程，而是上下贯穿的理念，让员工在企业文化认同上产生共鸣。也一定要改掉“机械执行”观念，制度是企业管理的高度凝练，员工是企业的基本细胞，执行制度不是机械的完成工作，而是参与企业治理的过程，是企业的真正管理者。

三、变换新思路扩散制度建设优势。“万物得其本者生，百事得其道者成。”在企业管理理论上，制度建设从来不是目的而是手段，目的是转化成企业管理优势，这才是制度建设的“本”和“道”。这些都要求我们适时变换思路，重新认识“制度优化、完善过程就是企业管理路径优化的一个缩影”。总结多年来在制度建设上形成的丰富经验、不断深化对制度建设与优化规律的认识，结合岗位的专业化要求，自觉运用到本职工作中。以制度建设规律催生变革动力，推动各业务线制度更加成熟更加定型，把制度优势逐步转化为企业管理优势，让制度建设发挥溢出效应成为常态。（文/赵亮亮）