工程局在2019年新签合同额、营业收入、净利润同比都有大幅增长，这对我们每个六局人都有很大的鼓舞，六局越来越强大，我们都为是一名六局人而感到骄傲。但是同时，我们也存在严重的不足和差距，资产质量不高、现金流紧张、项目净润率不高，这都是我们现在亟待解决的问题。因此提升全局人员商务管理水平迫在眉睫。

一、提升开源能力

（一）项目招标阶段

 在项目招投标阶段，我们应设置专职投标小组认真研究项目招标文件，包括招标文件正文、答疑文件、施工图纸、地质勘察报告和工程量清单等，编制切合实际的施工组织设计，全面进行准确的标前成本测算，谨慎运用投标策略和技巧，合理进行投标报价。对于亏损风险较大、利润率不达标且非创品牌项目，果断放弃。在投标阶段筛选优质项目，保证净利润率。

（二）项目签约阶段

收到中标通知书后，在进行项目合同谈判时，应从项目实际情况出发，认真分析项目盈亏点，在不违背招标文件的前提下，抓住要点和重点，特别是涉及工程造价方面的条款，要尽可能地确保对企业有利，如预付款支付比例及时间、进度款支付比例及时间、质保金保留比例及时间、合同内新增项目的单价计算方式、合同内工程量变动时单价调整方式、工期延误奖惩额度、合同期内主要材料价格调整方式、工程竣工结算条款等，为获取合理的效益打下坚实的基础。

（三）项目履约阶段

1.设计相关

在项目施工过程中，设计单位错误或者滞后设计的部分，我方可以及时向设计单位发出设计变更通知书，以争取我方的主动权，最好能达到以我方的思想来影响设计单位，取得更大的利润空间。常见的情况就是设计单位一般室外园林绿化图纸出的较慢，我方可以提前与相关分包单位进行沟通，进行有利于我方的初步设计概念，影响设计的出图。

2.施工方案变更

施工方案变更是指在施工过程中施工企业因工程地质条件、施工环境或施工条件的改变等因素影响，向监理工程师和业主提出改变原施工措施方案的过程。多方综合有利我方的方案，用灵活的方式寻求业主以及监理方签字，作为结算依据。

3.施工条件变更

建设单位未能按合同约定提供必须的施工条件以及不可抗力情况的发生导致工程无法按预定计划实施。如建设单位未能提供相应的三通一平，我方代为施工的；建设单位承诺交付的工程后续施工图纸未到，致使工程中途停顿；建设单位提供的施工临时用电因社会电网紧张而断电，造成施工生产无法正常进行；特大暴雨或山体滑坡等不可抗力因素导致工程的停工；2020年初因新冠导致的疫情导致无法开工等，这些施工条件的变更不仅可以为我方工期索赔提供支持，也可索赔到相应的资金。

4.现场决定市场

现场不仅决定单个项目的利润，而且优质施工现场对企业树立良好形象也有很大的帮助，只有单个项目完美运营，维护企业信誉，企业才能更好的在某个区域进行深耕，更好的承接项目。实现区域化、属地化管理，对当地环境、定额水平、市场有更深刻认识，提高企业竞争力，提高企业承接项目质量，提高利润。

二、提升节流能力

1.策划先行

针对项目应在规定时间内完成项目策划、项目实施计划、目标责任成本策划、计划成本策划、商务（法务）策划等。做出策划才能正好的了解项目的盈亏点在哪，针对亏损项有针对性的进行专项策划。目前存在的最大问题就是策划滞后，不能有效的指导项目生产，更有甚者项目都进行大半了，策划才完成。

公司应在项目确定后，第一时间组织人力进行项目各种策划的编制，这样既可以帮助相关人员深入了解项目，也便于投标人员与实际项目运营人员之间加深联系。

2.过程控制

招标管理

项目开工后，商务部门应根据进度计划制定相应的招标计划，及时进行招标，杜绝未招标先施工。公司有集采的尽量用集采，无集采的优先使用公司合格名录的优质供应商，采购建议采用公开招标的方式，遵循合理低价、择优选择的原则，确定切合项目实际需要的合适协作队伍。鉴于目前建筑业的实际情况，业主欠款时有发生，一方面我们要及时向业主保量索要工程款，另一方面我们还需防范因工程款支付不及时的问题导致的对下违约。选用优质分包分供商我方可以选用中建保理ABS、银行保理等融资手段进行支付，避免违约的发生。虽然年利率分别为4%和4.75%左右，有可能增加项目的成本，但是针对确实收款困难的项目，保理的应用利率远远低于现金借款的利率，这也是为现金流为负的项目提供了更大的便利。

过程管理

1、材料采购：在总材料采购计划下进行采购。按“三算对比”严格控制现场材料的用量，并根据设计要求采购定型材料，减少损耗。主材严格控制损耗率，钢筋损耗率不超过1.5%，混凝土0损耗。严格按公司相关要求进行废料处理。随着工程进度及时调整现场周转材料，做好材料退库工作，减少材料二次周转费用，做好材料的验收和核算工作，进场材料必须数量准确，严禁估计收料。

2、技术革新：充分利用新技术、新工艺、新材料，用科技手段降本增效。

3、方案先行：编制实际有效的施工组织设计方案，在减少二次倒运材料上下功夫，控制好几个主要施工点，特别是钢筋混凝土施工、砌筑施工、钢筋制作、精装修施工排布等方面。

4、签证洽商：做好技术洽商、更改签证，甲方要求修改或变更的必须及时做好签证，起码做到事实确认。及时按照合同约定的调差原则进行材料差价调整。

5、现场管理和机械利用：均衡材料、劳动力进入现场，保证流水作业和工期。尽量减少合同外用工。

6、资料留存：在项目实施过程中要注意影像资料的留存，对日后的索赔、签证等增加资料支持。

竣工结算管理

  项目完成后，应尽快完成项目收尾工作，并积极督促建设单位尽快组织项目交工验收，以转移项目保管责任、缩短项目建设工期、减少项目间接开支，进而节约项目实施成本。项目完工后，应及时进行竣工工程资料和结算资料的整理及上报工作，待完成此项工作后，项目部应精简人员，只留下核心部门人员办理项目结算收尾工作。

就目前来说，与业主结算周期长是现在一大痛点。导致最直接的后果就是迟迟不能确定项目实际利润、拿不到结算的付款比例，从而导致整个公司现金流紧张。就此问题我觉得除了业主方的原因外，我方也有一部分原因。目前公司在快速发展，人员不足的问题很严重，可能会发生与业主结算时人员不足更甚者发生换人结算的现象，这都会导致结算进度减慢。针对此我认为可以设立专门的结算清欠小组，成员应有技术、商务、工程等各个部门的人才，在项目马上要竣工时开始介入与业主、咨询对接，专门负责各个项目的结算工作，这样既可提高结算效率，也可培养专项人才。

   2020年是我们六局的“提升之年”，正如张爱民董事长所说我们不和优势工程局拼规模，应该拼建造能力和创效能力，这也是我们追求的核心竞争力。我们愿努力提升自我的项目管理和商务管理能力，着力提升项目建造能力和创效能力，为六局实现“两年提升”奋斗目标和“一强五创”战略目标出一份自己的绵薄之力。（城建公司 刘平）